ExpertBlog
Ippon
Dat er een link is tussen het Japan van de jaren vijftig en mijn optreden als medewerker van een botenbedrijf lijkt vergezocht, maar absoluut waar!
Vreemd? Dan neem ik u even mee terug in de tijd.
Terwijl de wereld zijn wonden likt na een jarenlange oorlog, en in Europa onder meer dankzij Marshallhulp de wederopbouw krachtdadig ter hand genomen wordt, verkeert Japan in diepe crisis. Naast tal van zaken die prioriteit behoefden verkeerde het land ook economisch aan de rand van de afgrond.
Het besef dat het anders moest leefde ook bij de heren Toyoda en Ohno. De mannen van Toyota introduceerden een nieuwe denkwijze, waarmee Japan in de jaren die volgden furore zou maken.
Flexibele productielijnen, snelle matrijswijzigingen om flexibiliteit van machines te waarborgen en het oor en oog permanent gericht op de klant waren de voornaamste kenmerken. Net als kostenbesparing. Zo kreeg het Aziatische wirtshaftswunder op een ogenschijnlijk simpele manier gestalte.
Uiteraard ging dit niet zonder slag of stoot, want zoals bij alles is ook hier de menselijke maat doorslaggevend. Toch ontwikkelde de denkwijze die wij nu kennen als Lean of Six Sigma zich spectaculair. Vooral nadat de Amerikanen, ook niet gek, de denkwijze in de jaren 80 en 90 adopteerden en continu verbeterden.
Want daar gaat het om bij Lean.
Kai Zen, Japans voor Wijzigen en Verbeteren, is heel plat gezegd een methode om via eenvoudige, snel toepasbare aanpassingen, processen en systemen te verbeteren en up-to-date te houden. En het werkt niet alleen in industriële processen. Ook in de steeds meer geautomatiseerde kantooromgevingen is Lean, of het wat dieper gravende Six Sigma, een toegevoegde waarde.
Toen ik het verhaal voor het eerst hoorde was ik sceptisch. Geheel in de denktrant van de Oude Wereld leek het mij onmogelijk dat een dergelijk systeem bij ons ingang kon vinden. Japan en de US of A, zeker wel, maar die dachten en werkten zoveel anders dan wij, eigenwijze EU’ers.
Maar ook ik moest toegeven dat de weinig flatteuze bijnaam ‘Ministerie van Verzekeren’ ons niet geheel ten onrechte werd opgeplakt. T was allemaal wel erg stroperig en weinig slagvaardig geworden binnen ons bedrijf. En daarin waren wij zeker niet de enige…….
Nieuwsgierig werd ik pas na de eerste resultaten. En hoewel ik meer van de intuïtie dan van het meten ben, had het wel wat, dat systeem. Je maakte meters, om even in vaktermen te blijven.
En zo greep ik mijn kans om te worden opgeleid tot Green Belt. Geheel in Japanse Judostijl een van de gradaties waaraan Lean/Six Sigma te herkennen is. Logisch dus dat de cursusleiding bestond uit Black Belt en Master Black Belt.
Gedurende drie dagen werd ik samen met 13 medecursisten ingewijd in de geheimen van de methode. Die inderdaad soms zo voor de hand liggend zijn dat je jezelf afvraagt waarom je dat nu zelf niet bedacht hebt. Maar waar ook wel een flinke dosis discipline voor nodig is.
De praktijk rode draad gedurende de cursus was dus dat botenbedrijf. Wij waren het bedrijf en we hadden een klant. In een eerste nul meting moesten wij met 13 man aantonen hoe effectief we de toko runden en hoe blij en tevreden onze klant daarbij bleef.
Zelden heb ik een groep mensen harder zien sloven. Magazijn, productieafdeling, Sales, planning en manager, iedereen pakte fors aan. Het resultaat was echter verbijsterend. Onze KTV score bedroeg precies 0,5 (inderdaad een half) procent. Afgebluft sjokten we terug naar onze theorie. En gingen we aan de slag met Tim Wood, waarbij elke letter staat voor een vorm van verspilling. En dat kun je aanpakken! Net als de WIP, waarbij de werkvoorraadbeheersing centraal staat. We leerden een Value Stream Map maken waarbij we een proces doorlichtten en leerden wat Takt tijd is.
De tweede dag bleek onze samenwerking al vruchten af te werpen. En na wat Kaizen´s, korte sessies om een bepaald probleem te tackelen, kwam dan de derde dag. Vraag was of we erin geslaagd waren de botenfabriek zodanig te stroomlijnen dat we niet alleen een tevreden klant hadden maar ook een product tegen een goede kostprijs.
Met vlag en wimpel! We waren er zelf net zo verbaasd over als al onze voorgangers die deze denkwijze omarmd hebben. Grappig is dat we zelf ook echt blij waren met het resultaat en de wijze waarop `ons´ bedrijf uit het slop getrokken was.
Nu is het de maandag-na-de-cursus. En bemerk ik bij mezelf echt het gevoel iets geleerd te hebben. Lean is geen drilmethode die creativiteit uitsluit, sterker, nadenken zwaar vereist. En dus ben ik om.
Van harte aanbevolen, uw bedrijf maar ook uw manier van denken knapt ervan op!
Seikou!!
